Ibrahima Fall, fondateur de Hommes & Décisions nous répond
Pourriez-vous nous présenter votre formation et votre parcours ?
Je suis titulaire d’un doctorat de l’école des mines de Paris avec une spécialisation en science de gestion après un master organisation et innovation de l’université Paris Dauphine et un master de gestion de la technologie et de l’innovation de l’université de technologie de Compiègne (UTC).
J’ai un profil de « marginal sécant » avec une expérience protéiforme : une expérience dans la recherche (doctorat et postdoctorat), des postes en interne dans de grands groupes, j’ai aussi créé et développé une entreprise sans oublier une longue expérience dans le conseil en management.
Je suis aujourd’hui à la tête d’un cabinet, Hommes & Décisions pour essayer humblement, avec d’autres, de faire revenir le réel dans les organisations. Je pense en effet, que la plupart des maux dont souffrent nos organisations sont liés au refus du réel et ce refus coûte cher aux entreprises et à la collectivité. En effet, on ne peut pas transformer convenablement une organisation ou simplement la manager sans partir du réel. Je pense que les grands cabinets sont moins outillés de par les profils des consultants mais aussi à cause d’une certaine inertie qui les fait privilégier la quantité à la qualité, l’approche instrumentale à l’approche organique, la prescription à la mise en place des conditions de possibilité d’une action collective efficace et productrice de santé.
Que pensez-vous de la médiatisation des cabinets de conseil qui n’ont pas bonne presse ? A l’inverse, que pensent ces cabinets de conseil de cela selon vous ?
Les cabinets de conseil travaillent entre autres avec l’Etat et les pouvoirs publics, c’est normal qu’ils soient médiatisés du moment où ils sont rémunérés par de l’argent public. Leur médiatisation récente par le truchement de la commission d’enquête du sénat a permis aux citoyens de se rendre compte de l’importance de tels cabinets dans la mise en œuvre des politiques publiques mais aussi des abus possibles. Le conseil en management en soi n’est pas diabolique mais il peut être pratiqué sans éthique et surtout sans respecter les spécificités de l’état. L’état n’est pas une entreprise et malheureusement, l’idéologie gestionnaire dominante n’en a que cure. En effet, lorsque l’esprit faussement réformateur (reforme signifiant aujourd’hui rogner nos droits et nos libertés) qui anime une partie de la nouvelle génération de « serviteurs » de l’état rencontre l’esprit gestionnaire des cabinets de conseil, il n’y a pas de miracle, on finit par voir l’état comme une simple boite nourrie d’inputs et produisant des outputs et donc le « gérer » comme tel. En effet, désormais, on administre plus l’Etat, on le gère en oubliant au passage, que gérer n’est jamais neutre. Le conseil n’est donc que l’indice du problème. Blâmer les consultants en management, c’est taper sur le messager même s’il est légitime de questionner la qualité de leur formation. Il me semble qu’il faut plutôt s’attaquer aux causes racines qui font que l’esprit gestionnaire (minimiser les couts et maximiser les gains quel que soit le prix à payer) qui n’est rien d’autre qu’un mauvais esprit gestionnaire, ait envouté notre système de production de connaissances et de représentations au point d’assujettir les raisons de vivre aux moyens de vivre.
Est-ce vous pensez que nous finirons tous coachs ou managers à l’avenir ?
Je tournerais votre question différemment : de quoi le coach et le manager sont le nom ? Pour moi le coach est l’ingénieur de l’âme de notre époque. A défaut de changer le réel, nous essayons de transformer les âmes. L’avènement du coaching peut être corrélé à la sophistication des structures dans les organisations. Le coaching peut faire du bien et c’est souvent le cas, s’il est circonscrit à un périmètre donné. Le coaching ne fera néanmoins pas de miracles. Face aux véritables maux des organisations, l’absence de coopération, la bureaucratie, le meilleur manager coaché par le meilleur coach ne pourra rien n’y faire.
L’explosion du nombre de managers dans les organisations est aussi très représentative de l’évolution des entreprises. En effet, la complexité accrue des organisations a nécessité le développement d’outils de gestion de la cohérence (procédures, dispositifs de reporting…). Ces outils doivent être pilotés, suivi et ce travail incombe aux « managers ». On a désormais au moins deux types de managers, ceux qui outre les fichiers Excel qu’ils manipulent, ne managent qu’eux même et ceux qui ont déserté le terrain, faute de temps à consacrer à leurs équipes. Le manageur n’est donc très souvent qu’un inspecteur des travaux finis, exit son rôle de régulation du travail et d’accompagnement des équipes.
Pour répondre à votre question initiale, à ce rythme, nous serons tous demain des inspecteurs biberonnés au coaching.
Dans les entreprises et même en dehors, dans l’associatif et le public nous entendons parler de management, à toutes les sauces… Mais peut-on devenir un bon manager en ayant suivi une formation ? Ma question sera peut-être très française, car elle part de l’idée d’une grande affection pour les diplômes au détriment des compétences personnelles et des expériences… Comment transmettre des éléments de psychologie, sur le fonctionnement humain et la dynamique des groupes à des gens qui n’ont pas cette sensibilité ?
Manager, c’est pour moi insuffler directement ou indirectement des contributions positives et soutenables dans un environnement donné. C’est donc un acte politique dans le sens où le manager doit chercher à préserver le sens des ensembles pour satisfaire des objectifs de différentes natures, souvent contradictoires dans un commerce temporel donné : se situer hic et nunc, en se projetant à partir du passé tout en donnant des gages au futur. Ce qui veut dire qu’on ne peut pas parler d’un bon management ex nihilo et qu’on n’est donc pas capable d’enseigner « le bon management ».
Ce qu’on peut enseigner, c’est d’une part que l’homme est plus prompt aux jugements d’ingénierie (lier les choses, les corréler) qu’aux jugements de conséquences (évaluer les conséquences donc les limites des enchaînements de ses actions) à cause d’un mode de raisonnement linéaire causal imparfait pour appréhender la limite et le prix à payer et d’autre part, que le manager doit assumer des responsabilités importantes car on peut manager efficacement (à partir d’actions efficaces qui produisent l’effet attendu) sans manager convenablement (d’une manière soutenable qui convient dans le temps et dans l’espace) c’est-à-dire sans esprit de justesse (Pascal) donc aveugle aux conséquences de ses actes (l’affaire France Telecom montre ô combien le mauvais management peut ôter des vies) .
Ce qui me parait aussi important d’enseigner, c’est qu’agir avec humanité ne se décrète pas dans une organisation (dans une entreprise comme dans la société en générale) : la finalité d’une organisation n’est ni le vrai, le beau, le bien mais la capacité à exécuter efficacement l’ordre reçu. Autrement dit, il n’y a pas de sagesse spontanée dans une organisation qui serait la traduction d’une force irrésistible d’humanité. La sagesse organisationnelle n’existe pas car seul un Homme dont les idéaux surpassent les instincts (Paul Valery) et conscient des risques qu’il prend, peut être sage car il y a toujours un prix à payer. Gorges Canguilhem que je cite dans un de mes articles le disait avec ses mots dans un brillant texte dans lequel il compare le corps et la société : « La régulation (dans une société) y est toujours, si je puis dire, surajoutée, et toujours précaire. … Il n’y a pas une sagesse sociale comme il y a une sagesse du corps. Sage il faut le devenir, et juste, il faut le devenir. Le signe objectif qu’il n’y a pas de justice sociale spontanée, c’est-à-dire d’autorégulation sociale, que la société n’est pas un organisme et que par conséquent son état normal est peut-être le désordre et la crise, c’est le besoin périodique du héros qu’éprouvent les sociétés ».
Pour comprendre les enjeux du management dans la vie de tous les jours on a souvent recourt à la psychologie, à la psychologie sociale, à la sociologie, à la philosophie… Est-ce le lieu d’une rencontre vertueuse entre les sciences humaines et l’entreprise ? Mais il ne semble pas y avoir tant de professionnels des sciences humaines pour étayer cela…
Si nous voulons progresser dans la compréhension véritable des maux de l’entreprise et des conditions d’une réelle transformation, les mots du management ne suffiront pas. Je suis souvent étonné lorsque j’ouvre un livre dit de management car je n’y trouve que de « l’hallucination articulée » pour reprendre les mots de Veblen, des extrapolations hyperboliques de résultats partiels dans l’optique d’instrumentaliser tout fait humain. C’est une folie car la parole peut tout mais les faits sont toujours têtus.
Pour moi, la vraie connaissance est synthétique. Je prône donc depuis toujours ce que j’appelle la diplomatie des disciplines c’est-à-dire un rapport dialogique entre l’ensemble des disciplines pouvant éclairer l’action collective : sociologie, psychologie, psychodynamique du travail, droit, sciences politiques, ingénierie…
Pour ce faire, un changement des représentations dans l’entreprise et chez les universitaires est nécessaire. Dans l’entreprise, un savoir n’a de valeur que s’il peut être transformé en langage opératoire, en langage de machine. C’est évidemment très réducteur car le poète Antonin Artaud ou la philosophe Simone Weil, pour ne citer qu’eux, savaient de l’action collective ce que beaucoup « d’experts » du management aujourd’hui ignorent. Chez les universitaires, il est aussi tentant de voir l’entreprise comme quelque chose de souillée avec laquelle, il ne faut pas se compromettre, ce qui évidemment n’a aucun sens. Dans les entreprises, bien souvent, les gens font comme ils peuvent avec les connaissances dont ils disposent.
Comment pouvez-vous expliquer le recours à une sensibilité sucrée qui parle de bienveillance, d’empathie et de respect dans des mondes compétitifs dans lesquels, pour être efficace, il faut parfois faire le mal ?
Quelque chose qui n’existe pas ou plus, il faut en garder le nom disait Machiavel. C’est donc une vieille technique de mobilisation qui n’est pas très soutenable car les valeurs ne se prescrivent pas, elles s’instituent dans le réel du travail. C’est même contreproductif car parier sur des valeurs qu’on ne pratique pas, c’est créer les conditions d’un cynisme aigu car les distorsions entre les appels à l’humain et la manière dont les êtres humains sont effectivement « traités » dans beaucoup d’entreprises peuvent être criantes. Les chantiers sur ce sujet, dans les entreprises, sont immenses.
Humaniser le management ou rendre les entreprises socialement responsables et respectueuses de l’environnement ne resteront que des vœux pieux aussi longtemps que perdureront l’intelligence de rapt (« prendre sans comprendre, ne comprendre que pour prendre ») et le règne sans partage de la quantité. La tâche est donc immense car il s’agit de combler ce que le grand sociologue Georges Friedman appelait le grand déséquilibre, ce déséquilibre entre la puissance de nos outils et la faiblesse de notre conscience et de nos forces morales. C’est un appel à l’éthique de la non puissance au sens de Jacques Ellul (avoir la capacité à faire mais renoncer pour des raisons éthiques, écologiques, économiques…) et à la reconnaissance du caractère essentiel de l’inutile. Un tel appel ne peut prendre corps que dans une entreprise pleinement encastrée dans la société c’est-à-dire qui garde son statut d’institution : son rôle d’aider les hommes à mieux vivre.
Nous avons encore du chemin, ce qui fait l’intérêt d’intervenir en entreprise comme nous le faisons chez Hommes & Décisions.
Pour l’IDC, septembre 2022…